Perspectives podcast: Leadership Series — Author Dan Pallotta wants to change how we think about non-profits (2024)

Dan Pallotta : Voulez-vous savoir pourquoi les organismes de bienfaisance n'ont pas changé le monde comme nous l'espérions? Parce que ce n'est pas ce que nous leur avons demandé de faire.

SM: C'est notre invité cet épisode, l'auteur, activiste et conférencier Dan Pallotta.

DP: Ce que nous leur demandons de faire, c'est de garder vos frais généraux et vos salaires bas. Et donc avoir un impact est devenu entièrement secondaire.

SM: Et même bien avant que son Ted Talk viral de 2013 sur le sujet ne recueille plus de 5 millions de vues, il a remis en question la façon dont nous pensons à la charité.

DP: Nous continuons à prêcher aux organisations à but non lucratif, à collaborer. Ils ne voient pas de raison de collaborer. Il doit être au service d'un peu audacieux, impossible, ridicule, envoie un frisson dans votre rêve de colonne vertébrale. Ce n'est pas comme si personne dans l'histoire de l'humanité n'avait jamais osé rêver de rêves impossibles. Nous ne les faisons tout simplement pas dans le secteur sans but lucratif.

SM : Nicole Frew est l'hôte de la conversation. Nicole est vice-présidente exécutive et co-chef des services bancaires et des marchés mondiaux aux États-Unis à la Banque Scotia. Elle est également la championne exécutive de la Campagne de dons aux employés de la Banque Scotia. Nicole et Dan parleront du problème avec la façon dont nous pensons actuellement à la charité, de l'importance de rêver grand quand il s'agit du secteur et de quelques questions pratiques que les gens devraient poser avant de décider où donner de leur temps et de leur argent. Je m'appelle Stephen Meurice, et voici Perspectives. Maintenant, voici Nicole Frew en conversation avec Dan Pallotta.

Nicole Frew : Salut Dan. Ravi de vous voir. Merci de vous joindre à nous.

DP: Salut, Nicole. Merci de m'avoir invité. C'est un plaisir d'être ici.

NF : Très heureux d'avoir la chance de vous parler aujourd'hui de certains des défis auxquels est confronté le secteur à but non lucratif, et de la façon dont nous pouvons peut-être penser un peu différemment. Mais avant de faire cela, vous pourriez peut-être nous parler un peu de votre carrière dans le secteur à but non lucratif et de votre première incursion dans l'activisme.

DP: Voyons voir. Première incursion dans l'activisme. Eh bien, j'ai grandi dans les années 60. Donc, vous savez, j'étais un petit enfant dans les années 60 quand John Kennedy et Robert Kennedy et Martin Luther King étaient là pour dire des choses visionnaires. Mais en même temps, la guerre du Vietnam se déroulait. Donc, d'un côté, il y avait cette vision, et d'autre part, c'était déprimant et démoralisant. Et puis Apollon allait sur la lune. C'était donc passionnant. Et je pense que la confluence de ces choses m'a donné envie de faire une différence. Mais si je voulais faire une différence, il fallait que ce soit aussi grand que d'aller sur la lune. Vous savez, il devait être aussi grand qu'Apollo. Et la première chose que j'ai faite, c'est que j'ai organisé un groupe d'étudiants lorsque j'étais président du Comité d'action contre la faim de Harvard et 39 d'entre nous ont écrit nos vélos à 4 200 miles à travers les États-Unis continentaux pour collecter des fonds et sensibiliser à la faim dans le monde. Et ce voyage était poétique, et c'était difficile, et c'était beau, et ça ne m'a jamais quitté. Et comme je suis devenu un peu plus vieux et a commencé à perdre des amis à cause du sida et j'ai vu que le paysage de l'activisme là-bas se limitait à faire une marche 5K sida un samedi matin et à aller chercher des margaritas avec vos amis à l'heure du déjeuner. Cela semblait tout simplement incompatible avec l'ampleur de ce à quoi nous avions affaire, et je n'ai jamais oublié ce voyage. Et donc décidé de créer ces longs, difficiles, voyages épiques pour le citoyen moyen. Nous avons donc créé les manèges contre le sida, qui étaient des promenades à vélo de quatre, cinq, six, sept jours de San Francisco à Los Angeles ou Billings à Missoula, Montana, à travers l'Alaska. Ensuite, nous avons créé les promenades de trois jours sur le cancer du sein, qui étaient de 60 miles en trois jours et ont donné aux gens ordinaires une chance d'explorer leur héroïsme extraordinaire. Et nous avons recueilli près de 600 millions de dollars en neuf ans. C'était plus d'argent recueilli plus rapidement pour ces causes que n'importe quel événement dans l'histoire. 182 000 personnes y ont participé. Nous avons été l'une des toutes premières études de cas de la Harvard Business School sur l'entreprise sociale.

NF : Wow. C'est vraiment intéressant de voir comment les leaders incroyables que vous avez mentionnés ont eu un tel impact sur vous et comment vous avez à votre tour transformé cela en ayant un impact sur les autres. Votre conférence TED, qui a 5,4 millions de vues, La façon dont nous pensons à la charité est complètement fausse. Il parle de la façon dont nous devons repenser complètement l'approche à l'égard des organismes sans but lucratif. Pour notre public, comment devrions-nous penser aux organismes de bienfaisance? Quels sont certains des changements fondamentaux que vous pensez que nous devons apporter?

DP: Ouais, eh bien, dans cette conférence TED, je posais une sorte de question rhétorique, qui était, voulez-vous savoir pourquoi les organismes de bienfaisance n'ont pas changé le monde comme nous l'espérions? Voulez-vous savoir pourquoi le cancer du sein est toujours au même niveau dans le monde qu'il y a 30 ans? Pourquoi les taux de suicide augmentent. Pourquoi les taux d'analphabétisme sont restés statiques. Pourquoi les organismes de bienfaisance n'ont-ils pas changé cela? Parce que ce n'est pas ce que nous leur avons demandé de faire. Ce que nous leur avons demandé de faire, c'est de garder vos frais généraux et vos salaires bas. Et tant que vous gardez vos frais généraux et vos salaires bas, nous vous récompenserons avec de belles notes de notre chien de garde de charité et avec les éloges des fonctionnaires du gouvernement. Et donc avoir un impact est devenu entièrement secondaire, parce que si avoir un impact signifiait que vos frais généraux allaient augmenter ou que vous alliez devoir payer des salaires plus élevés, oubliez cela, n'est-ce pas? Vous allez être crucifié. Donc, avoir un impact est devenu secondaire parce que vous n'étiez pas récompensé pour cela. Si vous voulez regarder comment les choses fonctionnent dans le monde, regardez les incitations et les incitations pour la charité ne sont pas essayer d'avoir un grand impact - c'est risqué et coûteux, et vous pourriez vous retrouver du mauvais côté des chiens de garde de la charité et des organismes de réglementation gouvernementaux en raison de votre expérimentation. Donc, je pense que traditionnellement, on nous a enseigné en tant que culture, si vous voulez donner à un organisme de bienfaisance, posez des questions sur leurs frais généraux et posez des questions sur leurs salaires. Maintenant, certains d'entre nous ont entamé une conversation au cours des 15 dernières années qui a commencé à changer cela au sein du secteur. Je ne pense pas qu'il ait encore atteint le grand public. Et puis, vous savez, nous disons, eh bien, réinventons la philanthropie ou rendons le secteur à but non lucratif plus durable. Ce ne sont pas les choses qui m'intéressent. Je m'intéresse, et je pense qu'au fond, les gens qui travaillent pour des organismes sans but lucratif sont intéressés, et je pense certainement que les donateurs sont intéressés à, mettre fin à ces problèmes. Comment pouvons-nous résoudre ces problèmes? Comment pouvons-nous mettre fin à l'itinérance dans nos villes et d'ici quand? Comment pouvons-nous faire baisser le suicide de 50% et d'ici quand, puis les 50% suivants et à quel moment, qu'est-ce que nous voulons accomplir et quand? Je pense que c'est ce qui doit guider la stratégie à but non lucratif. Et c'est ce qui doit également stimuler les donateurs. Oubliez les frais généraux. Oubliez les salaires. Ne voulez-vous pas résoudre des problèmes? Ensuite, trouvez des organisations qui, selon vous, font un excellent travail et posez-leur des questions sur leurs rêves. Quels sont vos plans pour résoudre réellement ces problèmes et leur donner la liberté d'échouer, de dépenser et d'investir afin de poursuivre ces rêves impossibles de la même manière que les grandes entreprises poursuivent leurs rêves gargantuesques et impossibles.

NF : Deux choses qui ont vraiment résonné en moi, c'est de se concentrer sur le résultat. Quel est le résultat que vous voulez? Et ce mot impact. Et ce qui est reconnu et récompensé se répète. Et tout ce concept de s'assurer que nous avons les bonnes incitations. Alors peut-être aider à démêner un peu plus parce que nous parlons d'innovation en tant que banque. Vous venez de parler de rêver grand, d'utiliser l'innovation. À quoi ressemble l'innovation dans le secteur sans but lucratif? Et peut-être me donner quelques exemples.

DP: Oui, je pense que l'innovation est une nouvelle idée, n'est-ce pas? Novis. Latin. Nouveau. Quelle est votre idée? Le slogan de TED est Ideas Worth Spreading. Et pour leur projet audacieux, ce sont des idées qui valent la peine d'être financés. Alors, quelle est l'idée? Ainsi, par exemple, prenez la One Love Foundation aux États-Unis. Ils se sont penchés sur la violence familiale et, au lieu de nous en dire un peu plus, trouvons de meilleures façons de prendre soin des personnes qui sont victimes de violence familiale lorsqu'elles sont adultes. Revenons en arrière. Commençons à enseigner aux enfants du secondaire, peut-être même plus tôt, certainement à l'université, les signes avant-coureurs de l'abus relationnel. Commençons à leur apprendre à avoir des relations saines afin que nous ne traitions pas le problème en aval dix ans plus tard, c'est une innovation. C'est une nouvelle idée. Ou Last Mile Health. D'accord, au lieu de construire des hôpitaux et des cliniques coûteux dans les pays en développement, armons les travailleurs de la santé communautaire numérique avec des applications et des téléphones cellulaires afin qu'ils puissent aller profondément dans ces communautés et traiter 80% des maladies qui ne nécessitent pas un hôpital physique. D'accord, c'est une innovation qui est mise à profit. Maintenant, une fois que vous avez cette innovation, d'accord, maintenant vous voulez que cette innovation se développe. Et le problème est que nous ne donnons pas d'argent aux organisations à but non lucratif pour se développer. Qu'est-ce que l'argent à cultiver? C'est de l'argent investi dans la collecte de fonds. Qu'est-ce que la collecte de fonds? C'est être capable de sortir et d'amener plus de gens à donner. Mais traditionnellement, nous avons enseigné aux organismes de bienfaisance: «Nous ne voulons pas que vous dépensiez de l'argent pour la collecte de fonds. Nous voulons que vous dépensiez tout cela pour la cause. Ce qui signifie qu'ils ne peuvent pas grandir, ce qui signifie qu'ils ne peuvent pas trouver de nouveaux donateurs, ce qui signifie qu'ils doivent continuer à revenir vers vous année après année après année, parce que vous ne leur donnez pas l'argent pour trouver de nouveaux donateurs et pour étendre réellement à l'échelle du problème.

NF : J'ai donc le privilège de faire partie du conseil d'administration des Grands Frères Grandes Sœurs de Toronto. Et l'une des choses que vous venez de mentionner était de s'attaquer à un problème tôt. Ainsi, l'une des choses sur lesquelles les Grands Frères Grandes Sœurs de Toronto se concentrent est d'offrir un adulte significatif, aimant et attentionné à un enfant qui a vécu des expériences négatives pendant son enfance. Peut-être que si vous pouviez me dire: «Nicole, voici une chose que je dirais que vous pourriez ramener en tant que membre du conseil d'administration, à l'organisation avec laquelle vous travaillez pour aider à poursuivre cette innovation dans nos communautés.»

DP: Donc, je dirais qu'il devrait y avoir une déclaration qu'aucun enfant ne sera laissé pour compte. Aucun d'entre eux. Qu'est-ce que cela signifie pour nous? Quelle taille devrions-nous avoir? Que devrions-nous dépenser pour recueillir autant d'argent? C'est très bien. Et finançons ce budget de collecte de fonds. Maintenant, cela soulève la question du capital, parce que les organismes sans but lucratif ne distinguent pas le capital. Tout le monde dans le monde le fait, mais les organisations à but non lucratif ne le font pas. Ils ne pensent qu'aux revenus. Et dans la mesure où ils ont une idée du capital, c'est: «Qu'y a-t-il dans notre petite caisse?» Vous savez, c'est ce qu'ils considèrent comme leur capital. Ce n'est pas ainsi que quelqu'un qui veut ouvrir une boulangerie pense au capital. Ils ne disent pas: «Qu'est-ce que j'ai dans mon compte d'épargne?» Ils disent: «De quoi ai-je besoin pour ouvrir cette boulangerie? Laissez-moi aller à la banque et obtenir autant d'argent. Les organismes sans but lucratif ne pensent pas de cette façon. Donc, je pense que l'une des choses que les organismes sans but lucratif doivent faire est de commencer à explorer la dette, et les gens halètent et tombent de leur chaise, et c'est contraire à l'éthique. C'est ainsi que fonctionne le monde entier. C'est ainsi que vous avez acheté votre voiture. C'est ainsi que vous avez acheté votre maison. C'est ainsi que le pays, les États-Unis et le Canada, vous savez, ont une dette nationale. Donc, disons que vous avez déterminé que si nous avions dix nouveaux agents des dons majeurs, quatre ans plus longs, nous pourrions commencer à collecter le montant d'argent dont nous avons besoin pour servir toute la population adressable, dix nouveaux agents de dons majeurs. D'accord, disons que nous allons voler de l'enseignement supérieur. Nous allons leur payer 200 grand chacun. C'est 2 millions de dollars par année. Il leur faudra trois ans pour produire des résultats. C'est 6 millions de dollars. Donc, vous financez les 6 millions de dollars. Ou vous trouvez des donateurs qui, autrement, donneraient et diraient: «J'ai une meilleure proposition pour vous, prêtez-nous 6 millions de dollars, il y a un risque que vous le perdiez, mais prêtez-nous 6 millions de dollars.» Maintenant, Susan Beresford, qui dirigeait la Fondation Ford, a déclaré que les organisations à but non lucratif ont des ambitions miniaturisées. Droit. C'est le secteur du «non». Nous ne pouvons pas prendre oui pour une réponse. Donc, je vais vous donner un exemple, parce que les gens pensent: «Dix officiers de cadeaux majeurs? Il est hors de son rocker. D'accord, je pouvais nous voir en embaucher un ou deux, mais pas dix. L'Université de Californie du Sud, ils ont une dotation d'environ 12 milliards de dollars. Il leur a fallu 50 ans pour lever les 6 premiers milliards. Ils ont levé les 6 milliards suivants en cinq ans. Comment ont-ils fait cela? Ils ont doublé leur personnel de cadeaux majeurs. Sont-ils passés de 10 à 20? Non. Ils sont passés de 270 officiers de dons majeurs à près de 600 officiers de dons majeurs. À mon connaissance, il n'y a pas d'agence de santé et de services sociaux au Canada ou aux États-Unis qui compte même près de 60 agents des dons importants. Ils rêvent de rêves gigantesques. Ils les emballent pour les donateurs. Ils disent: «Regardez, vous pourriez avoir cette belle nouvelle faculté de droit avec votre nom dessus, ce beau nouvel hôpital, ce beau nouveau centre médical.» Pendant ce temps, nous demandons à notre conseil d'administration si nous pouvons avoir 50 000 $ de plus pour embaucher un directeur du développement à mi-temps. Nous pensons beaucoup trop petit.

NF : Donc, Dan, vous avez mentionné USC. De toute évidence, une très grande dotation, un très grand réseau d'anciens élèves. Que diriez-vous à un organisme de bienfaisance plus petit qui n'a pas de bâtiments qui peuvent être nommés d'après eux, etc.? Comment appliquent-ils ce que vous dites?

DP: Je dirais que la grande pensée fonctionne, que vous soyez grand ou que vous soyez petit. Je dirais qu'il est particulièrement important de penser en grand si vous êtes petit. Et rappelez-vous, USC à un moment donné était petit. Je ne dis pas qu'il faut embaucher 270 ou 600 agents des dons importants, mais les entreprises qui sont très petites vont lever d'énormes capitaux. Donc, je pense que même si vous êtes petit, vous savez, j'ai commencé les randonnées sur le sida avec 50 000 $ et neuf ans plus tard, nous avions recueilli 600 millions de dollars. Steve Jobs a lancé Apple dans son garage. Alors ne soyez pas victime du fait que vous êtes petit. Commencez à voir grand et à penser en séquences. Comment puis-je passer à l'étape suivante? Comment puis-je passer de cette étape à l'étape suivante? Comment puis-je passer de cette étape à une étape encore plus grande? Continuez à penser à l'avenir. Continuez à voir grand.

NF : Donc, dans le secteur à but lucratif, et vous avez parlé un peu des différences entre la façon dont le profit et le non lucratif fonctionnent, mais de nombreuses organisations font un choix conscient sur l'impact social et où nous voulons nous appuyer et soutenir nos communautés. Et pour la Banque Scotia, nous avons vraiment décidé de mettre l'accent sur la promotion de la résilience économique chez les groupes défavorisés. Nous avons un engagement de 500 millions de dollars que nous appelons fièrement ScotiaRISE, dans le cadre de laquelle nous sommes en mesure de concentrer nos efforts, d'éliminer les obstacles et de soutenir les collectivités mal desservies dans leurs perspectives d'éducation et d'emploi. Et donc, pour nos auditeurs en tant que donateurs, à quoi devrions-nous tous penser lorsque nous considérons où nous donnons nos fonds? Et revenons à ce mot impact. Qu'est-ce qui aura un impact?

DP: Ouais, je pense même que le mot impact est un peu abstrait. C'est bien mieux que les frais généraux, mais c'est encore un peu loin. Comme nous devons descendre à nos grands-parents anglais. Quel problème voulez-vous résoudre et d'ici quand, n'est-ce pas? Parce qu'en fin de compte, c'est ce que nous voulons. Et alors, qu'est-ce que les donateurs pourraient demander? Demandez à votre organisation préférée: «Quels sont vos objectifs?» Ce que vous voulez vraiment savoir, c'est quelle est votre intention de résoudre ce problème? L'intention. Maintenant, comment pouvez-vous mesurer l'intention? Tu le peux. Demandez à l'organisation: «Quels sont vos objectifs?» S'ils ne peuvent pas vraiment vous dire leurs objectifs ou s'ils parlent dans une salade de mots, vous pourriez dire: «Je ne pense pas que vous ayez l'intention de résoudre réellement ce problème. Quels progrès faites-vous vers cet objectif? C'est une deuxième question. S'ils ne peuvent pas vous le dire, s'ils ne mesurent pas leurs progrès, c'est un autre drapeau rouge. S'ils peuvent vous le dire, tant mieux. Et puis comment vous améliorez-vous? Prenez-vous les données que vous recueillez et les utilisez-vous pour changer votre comportement opérationnel parce que vous apprenez à mieux résoudre le problème? Telles sont les trois questions. Quels sont vos objectifs, quels progrès faites-vous vers ces objectifs et comment vous améliorez-vous? Et s'ils peuvent répondre à ces questions d'une manière qui vous inspire, tant mieux. S'ils ne le peuvent pas, creusez un peu plus profondément ou allez ailleurs. Mais ne demandez pas: «Quels sont vos frais généraux? Que payez-vous à votre PDG? Cela ne vous dit absolument rien sur la question de savoir s'ils vont jamais résoudre un problème. Je peux vous dire 100 organismes de bienfaisance qui ont des frais généraux très faibles à l'intérieur d'un écosystème où le problème s'aggrave.

NF : Alors, comment avez-vous cette conversation avec les donateurs pour les convaincre que ce ne sont pas les bonnes choses à examiner ?

DP: Deux choses à penser ici. Tout d'abord, beaucoup de gens me demandent: «Comment puis-je amener mes donateurs à s'engager davantage? Comment puis-je faire en sorte que les membres de mon conseil d'administration s'engagent davantage? Arrêtez de les ennuyer à mort. Arrêtez de les ennuyer à mort avec de minuscules petites idées qui n'ont pas d'importance. Avec la panique de savoir si vous allez respecter le budget de l'année prochaine. Commencez à rêver d'un grand rêve qui leur coupe le souffle. Vous commencez à les amener à se concentrer sur un grand rêve, sur la résolution de ce problème par tel ou tel jour, ils vont se rendre compte que vous devez dépenser plus sur des choses comme les frais généraux et les salaires pour y arriver. Vous n'allez même pas nécessairement avoir à avoir une sorte de conversation défavorable. Et si vous ne le faites pas, si vous n'avez pas un grand rêve, alors c'est tout ce dont ils vont se soucier, c'est: «Eh bien, combien dépensons-nous pour la cause par rapport à d'autres choses?» La deuxième chose, c'est de créer un programme d'alphabétisation des donateurs et de devenir méthodique et de dire: «Au cours de la prochaine année, nous allons changer la façon dont tout le monde dans notre écosystème pense à ces choses. Nous allons le faire avec notre conseil d'administration. Nous allons le faire avec notre personnel. Nous allons le faire avec nos principaux donateurs. Nous allons le faire avec nos bénévoles, et nous allons même le faire avec nos donateurs de détail. Et vous avez un programme d'un an où vous leur montrez le film UnCharitable, ou vous leur demandez de regarder mon Ted talk, ou vous leur demandez de lire l'article sur le cycle de famine à but non lucratif du groupe Bridgespan. Vous obtenez simplement très méthodique et vous utilisez des outils qui ont été créés, et nous avons créé des outils puissants pour les organisations à but non lucratif de persuader leurs donateurs et les membres du conseil d'administration.

NF : Donc, quand il s'agit d'organismes de bienfaisance, quelle est la chose la plus importante de votre point de vue? Est-ce de l'espoir? Est-ce de l'inspiration?

DP: Je suis un grand fan de l'action. En parlant d'espoir, cela ne vous donne pas d'espoir. L'action est ce qui fournit cette excitation spirituelle que nous recherchons tous. Les rêves, vous savez, comme vous pouvez être intellectuellement marginalisé pour parler de rêves. Ils sont stupides, il y a sophomoric, ils ne sont pas sérieux. Nous avons, vous savez, des affaires urgentes à faire en ce moment. Nous ne pouvons pas luxurier dans les rêves. Les rêves sont les choses les plus sophistiquées connues de l'humanité. Vous regardez la sophistication du programme Apollo, un rêve impossible. Un rêve stimule l'innovation. Cela ne se produit pas dans l'autre sens. Les gens vont innover quand il n'y a rien pour innover. Un grand rêve stimule la collaboration. Cela ne se produit pas dans l'autre sens. Nous continuons à prêcher aux organisations à but non lucratif, à collaborer. Ils ne voient pas de raison de collaborer et au service de quoi? Il doit être au service d'un peu audacieux, impossible, ridicule, envoie un frisson dans votre rêve de colonne vertébrale. Ce n'est pas comme si personne dans l'histoire de l'humanité n'avait jamais osé rêver de rêves impossibles. Nous en avons de nombreux exemples. Nous ne les faisons tout simplement pas dans le secteur sans but lucratif. Et la clé d'un rêve, la façon dont John Kennedy a enflammé Apollo était une session conjointe du Congrès, vue maintenant par le monde entier, «Je crois que cette nation devrait s'engager à atteindre l'objectif avant la fin de cette décennie.» Il a dit qu'en 1961, ce qui signifie qu'en 1970, un homme a atterri sur la lune et l'a retourné en toute sécurité sur la terre. Eh bien, cela a commencé une conversation folle parce que nous n'avions même pas d'ordinateur plus puissant qu'une calculatrice. Nous n'avions pas encore orbité autour de la Terre. Cela a créé une conversation puissante: «Vous ne pouvez pas le faire. Nous ne savons pas comment obtenir quelque chose d'aussi lourd dans la vitesse d'évasion. Nous ne savons rien de la surface de la lune. Nous n'avons pas le calcul. Nous n'avons pas la technologie des matériaux. Tout d'un coup, la conversation commence à être peuplée par tous les problèmes que vous auriez à résoudre afin d'arriver à la lune. Vous êtes maintenant dans une nouvelle conversation. Si vous ne fixez pas cette date limite, devinez de quoi les êtres humains parlent? La météo. Littéralement, nous parlons de la météo parce qu'il n'y a rien qui nous pousse à utiliser la plénitude de notre potentiel, de notre intelligence, de notre capacité à surmonter les conflits et de toutes les choses difficiles que nous aurions à faire pour réaliser ces rêves. Et parfois, quand vous parlez de ces rêves, votre première inclination est que c'est épuisant. Mais je pense que ce qui est vraiment épuisant, c'est de penser petit, de ne pas avoir assez de ressources, de faire la même chose encore et encore et encore que vous savez déjà faire. Cela ne vous apprend rien de nouveau. C'est ce qui est épuisant. Nous l'avons à l'envers.

NF : De grands rêves avec un grand but.

DP: Ouais.

NF : Quel problème devons-nous résoudre d'ici quand ?

DP: Question effrayante. Il ouvre les portes du monde dangereux de l'impossible. Mais, vous savez, comme Springsteen l'a dit dans Blinded by the Light: «Maman disait toujours de ne pas regarder dans les yeux du soleil. Mais maman, c'est là que le plaisir est.

NF : Des idées qui valent la peine d'être diffusées et des idées qui valent la peine d'être financés. Vous nous avez donné les deux. Dan, merci beaucoup, beaucoup de vous être joint à nous.

DP: Absolument. Merci de m'avoir invitée, Nicole.

SM : Vous avez écouté Nicole Frew, vice-présidente exécutive et codirecteure des services bancaires et des marchés mondiaux aux États-Unis à la Banque Scotia. En conversation avec l'auteur, activiste et conférencier Dan Pallotta.